OKR概念簡述

一、OKR概念簡述

OKR（Objective & Key Results），中文名稱是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一個(gè)目標(biāo)管理工具。

1、Objectives 是目標(biāo)（O），回答的是“我和我的團(tuán)隊(duì)想要完成什么”

2、Key Results 是一系列可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KR），回答的是“我如何知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)”

OKR 承接的是組織的使命、愿景、戰(zhàn)略，啟發(fā)的是項(xiàng)目與任務(wù)。

一個(gè)員工的 O，是在理解組織的使命、愿景、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定出來。他的 O 一定要與組織的使命、愿景、戰(zhàn)略有相關(guān)性。

一個(gè)員工的 KR，代表的是他實(shí)現(xiàn) O 的策略和路徑。如果他的 O 達(dá)成了，表現(xiàn)出來的結(jié)果便是 KR。

寫 OKR 的過程，可以幫助員工理解組織愿景，引發(fā)他們對(duì)業(yè)務(wù)的深入思考，從而找到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的途徑。

不少企業(yè)都通過 OKR 實(shí)現(xiàn)了增長和創(chuàng)新，包括谷歌、亞馬遜、領(lǐng)英、微軟、推特，字節(jié)跳動(dòng)、百度、知乎、美團(tuán)、華為等。

二、OKR的起源和歷史

1954年，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）的概念。

德魯克預(yù)見到，現(xiàn)代企業(yè)中的專業(yè)人員數(shù)量將會(huì)急劇增加。他擔(dān)心，管理者會(huì)依據(jù)員工的專業(yè)水準(zhǔn)而非對(duì)企業(yè)做出的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)來評(píng)估績效。如此一來，員工將專注于個(gè)人成就而非企業(yè)的目標(biāo)與愿景。為了解決這種可能的困境，德魯克提出了 MBO 的概念。在《管理的實(shí)踐》中，他這樣介紹道：“從‘大老板’到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。”德魯克的目標(biāo)管理理念對(duì)美國企業(yè)的高管們產(chǎn)生了重要影響，他們紛紛開始在企業(yè)內(nèi)實(shí)踐 MBO。然而，實(shí)踐的形式卻是五花八門，其中不少都偏離了德魯克的初衷。原本是企業(yè)上下共同參與的目標(biāo)管理，最后演變成了自上而下的目標(biāo)強(qiáng)制分配。由于很少有企業(yè)能通過 MBO 獲益，一時(shí)間 MBO 遭受了大量質(zhì)疑和批評(píng)。

但是一個(gè)叫安迪·格魯夫（Andy Grove）的人卻意識(shí)到了 MBO 背后的價(jià)值。格魯夫是硅谷的一名傳奇人物，這位英特爾（Intel）的前 CEO 帶領(lǐng)著企業(yè)成功占據(jù)了全球微處理器領(lǐng)域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特爾。格魯夫?qū)υ械哪繕?biāo)管理模型做出了調(diào)整，并構(gòu)建起我們今天所熟知的“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”（Objective and Key Results，簡稱 OKR）。格魯夫認(rèn)為，一個(gè)成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)需要回答以下兩個(gè)問題：“我想去哪兒”和“我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正在往那兒去”。這兩個(gè)問題，正是 OKR 的兩個(gè)核心，即目標(biāo)（Objective）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。與德魯克的 MBO 模型相比，格魯夫的 OKR 在許多方面都做出了調(diào)整，例如目標(biāo)制定的個(gè)數(shù)、目標(biāo)設(shè)置的頻率以及目標(biāo)的難度等。更重要的是，格魯夫打破了眾多企業(yè)自上而下的官僚體制，強(qiáng)調(diào)自上而下與自下而上相結(jié)合，這對(duì) OKR 的成功實(shí)施起到了重要作用。

故事講到這里，依然沒有結(jié)束。格魯夫創(chuàng)建了 OKR，但是把 OKR 進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大的卻另有其人，他就是約翰·杜爾（John Doerr）。杜爾是風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特爾擔(dān)任工程師并在那里學(xué)習(xí) OKR。加入了凱鵬華盈后，他把 OKR 理念傳播給了數(shù)十家企業(yè)。1999 年，杜爾帶著一份禮物來到了他剛投資不久的谷歌（Google）的總部，這份禮物正是 OKR。他用 90 分鐘向包括谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在內(nèi)的 30 多人介紹了 OKR。自那以后，谷歌開始全面推廣 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已經(jīng)在全球眾多組織大展拳腳。近年來，國內(nèi)不少組織也逐步開始使用和推廣 OKR。隨著字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，OKR 吸引了越來越多的關(guān)注。在未來，期待 OKR 能為組織創(chuàng)造更多價(jià)值。

三、OKR、KPI和績效

先來講一講 KPI 與 OKR。

KPI 是 Key Performance Indicator 的縮寫，中文名稱是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，即一系列衡量工作成效的重要指標(biāo)。

KPI 必須是客觀的、可衡量的，以下是一些常見的 KPI：

醫(yī)療保健行業(yè)：患者等待時(shí)間、平均治療費(fèi)用

零售行業(yè)：每名員工銷售額

人力資源部門：離職率、平均招聘時(shí)間

銷售部門：銷售收入、撥打電話的次數(shù)

OKR 是 Objectives and Key Results 的縮寫，中文名稱是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”，是一套幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、推動(dòng)執(zhí)行與協(xié)作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目標(biāo)，回答的是“我和我的團(tuán)隊(duì)想要完成什么”。KR 即關(guān)鍵結(jié)果，回答的是“我如何知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)”。KR 由 O 分解而來，用于支撐 O 的實(shí)現(xiàn)。

以下是一位產(chǎn)品經(jīng)理的 OKR 示例：

O：A 產(chǎn)品成功上線，獲得用戶的廣泛認(rèn)可

KR 1：2月初上架應(yīng)用中心，實(shí)現(xiàn)無障礙下載和注冊(cè)

KR 2：注冊(cè)用戶數(shù)達(dá)到 50,000，付費(fèi)率達(dá)到 20%

KR 3：應(yīng)用中心評(píng)分超過 4 星，用戶滿意度達(dá)到 85%

本質(zhì)上，KPI 與 OKR 都是目標(biāo)管理工具。

目標(biāo)管理的目的，是為了讓組織里的人朝著一個(gè)方向前進(jìn)。只不過，目標(biāo)會(huì)有不同的表現(xiàn)形式。
在 KPI 這里，目標(biāo)等于可衡量的指標(biāo)（Indicators）；在 OKR 這里，目標(biāo)就是目標(biāo)（Objectives），并需要關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）支撐。
在實(shí)際運(yùn)用中，KPI 的達(dá)成率往往與績效評(píng)估直接掛鉤，OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評(píng)估脫鉤。
為何 OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評(píng)估脫鉤？OKR 是目標(biāo)管理，關(guān)注的是價(jià)值創(chuàng)造；而績效評(píng)估關(guān)注的是價(jià)值評(píng)價(jià)，也就是看員工的實(shí)際產(chǎn)出。一位員工的 OKR 達(dá)成率高，不一定產(chǎn)出就高，可能是目標(biāo)定低了，反之亦然。因此，OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評(píng)估脫鉤。

OKR 鼓勵(lì)員工設(shè)定高目標(biāo)，以此來激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。這是 OKR 最核心的價(jià)值之一。如果將 OKR 達(dá)成率與績效評(píng)估掛鉤，員工便不敢設(shè)定高目標(biāo)，組織的潛能和創(chuàng)造力便會(huì)被削弱。

現(xiàn)實(shí)是，“10 個(gè)公司推 OKR，9 個(gè)都做回了 KPI”，主要原因就是將 OKR 與績效評(píng)估掛鉤。

因此，在使用 OKR 的組織，績效評(píng)估應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的實(shí)際產(chǎn)出，而非 OKR 的達(dá)成率。