OKR概念簡述

一、OKR概念簡述

OKR（Objective & Key Results），中文名稱是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一個目標(biāo)管理工具。

1、Objectives 是目標(biāo)（O），回答的是“我和我的團(tuán)隊想要完成什么”

2、Key Results 是一系列可衡量的關(guān)鍵結(jié)果（KR），回答的是“我如何知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)”

OKR 承接的是組織的使命、愿景、戰(zhàn)略，啟發(fā)的是項目與任務(wù)。

一個員工的 O，是在理解組織的使命、愿景、戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定出來。他的 O 一定要與組織的使命、愿景、戰(zhàn)略有相關(guān)性。

一個員工的 KR，代表的是他實(shí)現(xiàn) O 的策略和路徑。如果他的 O 達(dá)成了，表現(xiàn)出來的結(jié)果便是 KR。

寫 OKR 的過程，可以幫助員工理解組織愿景，引發(fā)他們對業(yè)務(wù)的深入思考，從而找到實(shí)現(xiàn)自我價值的途徑。

不少企業(yè)都通過 OKR 實(shí)現(xiàn)了增長和創(chuàng)新，包括谷歌、亞馬遜、領(lǐng)英、微軟、推特，字節(jié)跳動、百度、知乎、美團(tuán)、華為等。

二、OKR的起源和歷史

1954年，彼得·德魯克（Peter F. Drucker）在《管理的實(shí)踐》一書中首次提出目標(biāo)管理（Management by Objectives，簡稱 MBO）的概念。

德魯克預(yù)見到，現(xiàn)代企業(yè)中的專業(yè)人員數(shù)量將會急劇增加。他擔(dān)心，管理者會依據(jù)員工的專業(yè)水準(zhǔn)而非對企業(yè)做出的實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)來評估績效。如此一來，員工將專注于個人成就而非企業(yè)的目標(biāo)與愿景。為了解決這種可能的困境，德魯克提出了 MBO 的概念。在《管理的實(shí)踐》中，他這樣介紹道：“從‘大老板’到工廠領(lǐng)班或高級職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)，而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)。”德魯克的目標(biāo)管理理念對美國企業(yè)的高管們產(chǎn)生了重要影響，他們紛紛開始在企業(yè)內(nèi)實(shí)踐 MBO。然而，實(shí)踐的形式卻是五花八門，其中不少都偏離了德魯克的初衷。原本是企業(yè)上下共同參與的目標(biāo)管理，最后演變成了自上而下的目標(biāo)強(qiáng)制分配。由于很少有企業(yè)能通過 MBO 獲益，一時間 MBO 遭受了大量質(zhì)疑和批評。

但是一個叫安迪·格魯夫（Andy Grove）的人卻意識到了 MBO 背后的價值。格魯夫是硅谷的一名傳奇人物，這位英特爾（Intel）的前 CEO 帶領(lǐng)著企業(yè)成功占據(jù)了全球微處理器領(lǐng)域的霸主地位，也正是他把 MBO 引入了英特爾。格魯夫?qū)υ械哪繕?biāo)管理模型做出了調(diào)整，并構(gòu)建起我們今天所熟知的“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”（Objective and Key Results，簡稱 OKR）。格魯夫認(rèn)為，一個成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)需要回答以下兩個問題：“我想去哪兒”和“我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正在往那兒去”。這兩個問題，正是 OKR 的兩個核心，即目標(biāo)（Objective）和關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）。與德魯克的 MBO 模型相比，格魯夫的 OKR 在許多方面都做出了調(diào)整，例如目標(biāo)制定的個數(shù)、目標(biāo)設(shè)置的頻率以及目標(biāo)的難度等。更重要的是，格魯夫打破了眾多企業(yè)自上而下的官僚體制，強(qiáng)調(diào)自上而下與自下而上相結(jié)合，這對 OKR 的成功實(shí)施起到了重要作用。

故事講到這里，依然沒有結(jié)束。格魯夫創(chuàng)建了 OKR，但是把 OKR 進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大的卻另有其人，他就是約翰·杜爾（John Doerr）。杜爾是風(fēng)險投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caufield and Byers）的合伙人，他曾在英特爾擔(dān)任工程師并在那里學(xué)習(xí) OKR。加入了凱鵬華盈后，他把 OKR 理念傳播給了數(shù)十家企業(yè)。1999 年，杜爾帶著一份禮物來到了他剛投資不久的谷歌（Google）的總部，這份禮物正是 OKR。他用 90 分鐘向包括谷歌創(chuàng)始人拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在內(nèi)的 30 多人介紹了 OKR。自那以后，谷歌開始全面推廣 OKR，直到今天，OKR 依然是谷歌不可或缺的一部分。

如今，OKR 已經(jīng)在全球眾多組織大展拳腳。近年來，國內(nèi)不少組織也逐步開始使用和推廣 OKR。隨著字節(jié)跳動等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的迅速崛起，OKR 吸引了越來越多的關(guān)注。在未來，期待 OKR 能為組織創(chuàng)造更多價值。

三、OKR、KPI和績效

先來講一講 KPI 與 OKR。

KPI 是 Key Performance Indicator 的縮寫，中文名稱是“關(guān)鍵績效指標(biāo)”，即一系列衡量工作成效的重要指標(biāo)。

KPI 必須是客觀的、可衡量的，以下是一些常見的 KPI：

醫(yī)療保健行業(yè)：患者等待時間、平均治療費(fèi)用

零售行業(yè)：每名員工銷售額

人力資源部門：離職率、平均招聘時間

銷售部門：銷售收入、撥打電話的次數(shù)

OKR 是 Objectives and Key Results 的縮寫，中文名稱是“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法”，是一套幫助組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理、推動執(zhí)行與協(xié)作的工具和方法。

OKR 中的 O 即目標(biāo)，回答的是“我和我的團(tuán)隊想要完成什么”。KR 即關(guān)鍵結(jié)果，回答的是“我如何知道自己是否達(dá)成了目標(biāo)”。KR 由 O 分解而來，用于支撐 O 的實(shí)現(xiàn)。

以下是一位產(chǎn)品經(jīng)理的 OKR 示例：

O：A 產(chǎn)品成功上線，獲得用戶的廣泛認(rèn)可

KR 1：2月初上架應(yīng)用中心，實(shí)現(xiàn)無障礙下載和注冊

KR 2：注冊用戶數(shù)達(dá)到 50,000，付費(fèi)率達(dá)到 20%

KR 3：應(yīng)用中心評分超過 4 星，用戶滿意度達(dá)到 85%

本質(zhì)上，KPI 與 OKR 都是目標(biāo)管理工具。

目標(biāo)管理的目的，是為了讓組織里的人朝著一個方向前進(jìn)。只不過，目標(biāo)會有不同的表現(xiàn)形式。
在 KPI 這里，目標(biāo)等于可衡量的指標(biāo)（Indicators）；在 OKR 這里，目標(biāo)就是目標(biāo)（Objectives），并需要關(guān)鍵結(jié)果（Key Results）支撐。
在實(shí)際運(yùn)用中，KPI 的達(dá)成率往往與績效評估直接掛鉤，OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評估脫鉤。
為何 OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評估脫鉤？OKR 是目標(biāo)管理，關(guān)注的是價值創(chuàng)造；而績效評估關(guān)注的是價值評價，也就是看員工的實(shí)際產(chǎn)出。一位員工的 OKR 達(dá)成率高，不一定產(chǎn)出就高，可能是目標(biāo)定低了，反之亦然。因此，OKR 的達(dá)成率應(yīng)當(dāng)與績效評估脫鉤。

OKR 鼓勵員工設(shè)定高目標(biāo)，以此來激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力。這是 OKR 最核心的價值之一。如果將 OKR 達(dá)成率與績效評估掛鉤，員工便不敢設(shè)定高目標(biāo)，組織的潛能和創(chuàng)造力便會被削弱。

現(xiàn)實(shí)是，“10 個公司推 OKR，9 個都做回了 KPI”，主要原因就是將 OKR 與績效評估掛鉤。

因此，在使用 OKR 的組織，績效評估應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的實(shí)際產(chǎn)出，而非 OKR 的達(dá)成率。